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讓任正非走下神壇:深剖華為為什么總能抓對機會
來源:中國企業家雜志 更新時間:2020/5/15 15:37:14   
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讓任正非走下神壇:深剖華為為什么總能抓對機會

(原標題:讓任正非走下神壇:深度解剖華為為什么總能抓對機會)

文|馬暢

來源|筆記俠(ID:Notesman)

頭圖來源|被訪者

機會,從來都是最惹人關注的話題之一。

現實中,機會常在,而抓住機會的人卻不常有。

任正非也認為,機會遍地都是,但“華為不做機會主義者”。

在2014年的一次午餐會上,任正非談到:“在大機會時代,千萬不要機會主義!

有意思的是,回顧華為成長的33年,抵觸機會主義的任正非,頻頻率領公司彎道超車,先人一步趕上行業賽道的機會,驚天逆襲。

筆者與傳世智慧合伙人蘭濤博士就華為如何捕捉機會進行了深度對話,蘭濤博士此前曾長期任職華為,擔任華為戰略部部長、全球區域營銷部部長等職,了解華為歷史上諸多關鍵決策的決策過程。

1987年-1996年,華為創辦初期,中國通信設備市場蘊藏著巨大的成長機會,客戶需求日益增加,任正非瞄準機會,“像土匪一樣”搶占市場份額,野蠻生長,實現了華為的快速擴張。

1998年-2002年,華為先后開始了兩次關鍵轉型——產品戰略轉型、全球化戰略轉型。任正非身先士卒,拿出“二次創業”的勁頭,前后6年時間,華為終于完成了所有體系的變革,包括產品創新體系、營銷體系、流程體系和管理體系等等,真正實現了質的飛躍。

直到2004年,華為全球銷售收入共55.8億美元,同比增長45%;其中,國際銷售收入達22.8億美元,同比增長高達117%。

2012年,蘋果的智能終端生態系統出現,移動互聯網成為通信行業的發展新方向,于是,華為又展開了第三次關鍵變革——從B2B到B2C、B2b的商業模式轉型,成功拓展新市場。

雖然在2018年時,華為遭遇了美國的打壓,生死之際,其全球銷售收入仍沖到了7212億元,同比增長19.5%;2019年,華為銷售收入已達8588億元,同比增長19.1%。

不斷抓住機會、成功翻身的華為,今天,又搭乘上5G、區塊鏈、消費電子、芯片、毫米波、石墨烯等發展機會,正在構建萬物互聯的智能世界。

從6個人帶著2萬元在破舊工廠里創業,到如今擁有19.4萬員工、業務遍及170多個國家和地區、服務30多億人口,為什么任正非如此善做“機會的捕手”?

“任正非身上有什么特質嗎?”

蘭濤的回答出人意料:

“任正非的特質是,不插手業務!

任正非曾在一次采訪中談到:華為沒有秘密,任何人都可以學華為。言外之意,華為的能力不是依賴什么秘訣,也不是依賴任正非本人。

任正非不是超人,華為也沒有秘訣。任正非和華為從來都不是神話,他們可以被模仿、可以被學習,甚至可以被超越。

“如果你把任正非捧成神,那就無法從他身上學習,這樣反而不好,華為不同階段的很多成長,也是慢慢從彎路走過來的。他不隨意插手業務,卻是一位戰略大師!碧m濤反對外界神化任正非和華為。

在與蘭濤的對話中,我逐漸理解了3個問題,今天分享給大家:

為什么華為總能抓住機會?

為什么華為總能抓對機會?

我們如何學會華為善于捕捉機會的能力?

抓住機會,要有斷腕的勇氣

機會面前,要有取有舍。想抓住機會,必須戒貪。

1997年底,華為每年的平均增長率已達100%以上,同時,得益于自主研發的決策,華為積累了一批技術人才,創新產品的種類也日益增多,極大地填補了市場空白。華為當時已在自主研發之路上,打響了產品知名度,華為人的自信心空前高漲。

然而,任正非卻看見了繁榮背后的危機。

蘭濤說:“當時華為模仿中國通信行業的標桿企業,超越了中國企業之后,又模仿國外企業,但是發展得再好,華為研發也只是在模仿的基礎上加一點點創新,知其然,而不知其所以然,創新出來的許多產品都得不到市場認可!

1998年8月,任正非果斷宣布,華為全盤引進IBM的8項管理變革項目,拉開了一場轟轟烈烈的變革運動。

當時,面對IBM高達20億人民幣顧問費,任正非一分錢也沒劃價,他認為:華為只有認真地向這些大公司學習,才能讓自己少走彎路,少交學費,IBM的經驗和痛苦是人類的寶貴財富。

要知道,20億元的顧問費,幾乎是當時華為一年多的利潤。但是跟華為的危機比起來,錢在任正非眼里顯然不算什么,該割舍就要割舍。因為,任正非要的,是新的生存機會。

于是,華為放棄了自主研發優勢,也付出了高昂的代價,開啟了從“以技術為中心”到“以客戶為中心”的產品戰略轉型。不過,更大的痛苦還在后面等著華為。

在華為,這次劇烈的改革引發了一場內部地震,很多華為員工都對這次改革表示不理解。有人認為,IBM不懂華為的實際情況,沒資格來教華為怎么做,還有人覺得,華為現有流程要優于IBM的管理流程,變革根本沒有必要。

蘭濤也在自己的書里承認:自己當時內心充滿了對變革的迷茫、懷疑和抵觸,經常以工作忙為借口,拒絕IBM顧問的訪談,即使接受了訪談,也消極應付。

任正非于是提出,先以開放的心態虛心學習IBM上百年總結的經驗,對于阻礙改革的干部,“要么換腦袋,要么換人”。

“5年內不許你們的幼稚創新,顧問說什么、用什么樣的方法,即便認為他不合理也不許你們動。5年之后,把人家的系統用好了,我可以授權你們進行局部的改動。至于進行結構性的改動,那是10年之后的事情!比握沁@樣說。

此后,在向IBM學習的過程中,在“以客戶為中心”理念的推動下,華為逐漸從以技術為中心,到關注客戶需求,再到解決客戶問題、為客戶創造價值的轉型過程,形成了能夠快速響應客戶需求的管理體制。更多的發展機會,被華為納入囊中。

5年后的2003年,IBM的顧問陸續撤出華為,華為在連續5年沒有新的增長點的情況下,銷售訂貨額增長了42%,由2002年的221億增長到317億,變革取得初步成果。

2000年時,資本瘋狂涌進房地產行業,投資機會非常多,深圳的房市也肥得流油,曾有部下建議任正非:“反正咱們現在這么有錢,要不順便投點錢去做房地產,輕輕松松就能賺出100億!

任正非聽完后說了句:“掙完大錢,就不會再想掙小錢了!

2010年,深圳的房價繼續火速上漲,又有部下提議進軍房地產,這次任正非直接用手拍著桌子大吼:“華為是絕不可能做房地產的,誰以后再提這個事兒,誰就下崗!”從此沒有人敢再提。

蘭濤解釋:“任正非在1994年時說過,十年之后,世界通信制造業三分天下,必有華為一席,事實證明華為做到了!比握钦J為,華為的機會只在通信行業里,他只關注屬于自己的機會。

任正非講過:“我們緊緊圍繞電子信息領域來發展,不受其他投資機會所誘惑,倒不是什么出淤泥而不染,而是我們始終認認真真地搞技術。我們認為未來的世界是知識的世界,不可能是泡沫的世界,所以我們不為所動!

在華為,有句話叫“深淘灘,低作堰”,意思就是:深淘灘,不斷深挖內部潛力,降低經營成本,為客戶提供更多價值,任何的欲望,都只能靠努力工作獲得,別指望天上掉餡餅;低作堰,就是節制自己的貪欲,多善待客戶,多讓利給上游供應商。

華為輪值董事長徐直軍說:“華為要投資,機會大把,而且可能比做設備和服務來錢更快,但華為堅決不會做。背后的原因,一方面是聚焦城墻口子;同時,不改變價值觀,不賺投資的快錢,堅持做實業,賺小錢,堅守本份!

為了抓住機會,不僅要保持克制,有肯賺小錢的忍耐力,必要時還必須勇于壯士斷腕。

總結來說,主動付出代價,甚至主動放棄唾手可得的利益,反而是抓住機會的基礎條件。抓機會時,必須審視長期的收獲,而不是只看眼前的短期利益。

機會不是甜頭,而是讓人痛苦的

機會不全都是讓人快樂的,有時候,想抓住機會,先要跟巨大的困難殊死搏斗。

2002年,華為出現了歷史上的首次負增長,這一年絕對是任正非和華為的冬天。

2001年-2002年,華為一直飽受內外交困,差點崩潰——

外部環境是IT泡沫破滅,全球電信市場凋零,經營受困;同時,華為剛剛占領“亞非拉”的灘頭陣地,國際對手思科就開始控告華為侵犯自己的知識產權,企圖阻止華為在海外市場的前進步伐;而且,華為投資了50億元的3G牌照發放也遙遙無期......

內部則是華為高管李一男出走后,還帶走了600多名研發骨干,其創辦的海灣公司,完全復制華為的技術、管理等模式,正在瘋狂搶占華為的市場份額;另外,全盤學習IBM的第一次變革,遲遲未在財務上看見成果;并且,此時的任正非也苦于跟病魔纏斗,正被癌癥和高度的抑郁癥侵擾,后來他坦承,自己那時不僅考慮過賣掉華為,甚至也想過自殺,撒手而去。

蘭濤告訴我:“2002年,這一次,任正非其實迷失了方向!钡亲x過《華為智慧》這本書,我知道,慢慢地,任正非轉變了心態,開始苦心思考如何才能扭轉敗勢。

我好奇任正非走出困境的原因,蘭濤答:“當時我只是一名中層管理,不知道任正非得了抑郁癥,只是發現公司很亂,財務上衰退,高管又帶著核心團隊出走,后來才知道,是任正非的高管團隊不斷地開導他,才讓任正非恢復了心態!

重新振作起來之后,任正非從市場格局上分析,華為只剩一條路可走,那就是大力拓展海外市場。任正非曾坦言:

華為如果不盡快使產品覆蓋全球,就是投資的浪費、機會的喪失。

于是,自2002年起,華為從國內市場逐漸走向海外市場,立足于世界。

但這個過程并不像說得這么容易!度A為智慧》記錄了當年的情形:

全球布局是一塊難啃的骨頭,在屢戰屢敗之后,華為回歸到“農村包圍城市”的策略;經過四年多的闖蕩,華為在海外市場的分析能力、營銷方式和“鐵三角”(產品經理、服務經理、客戶經理)組織逐漸成形,才完成了第一階段“搶占灘頭陣地”的任務。

從2005年開始,華為進入了國際化的第二階段——主動在全球布局。此時,產品國際化已經成為偽命題,這時華為的滿足國內市場的產品,只是在全球基線版本的基礎上,增加了國內必要的特性而已,中國只是一個大的全球區域市場。

2005年,華為海外銷售額第一次超過國內銷售額,正式向全球化運營挺進。

這一次,華為又抓對了機會,但這次華為是被動地迎接挑戰。

被逆境包圍時,要能有一種眼光,穿透眼下的危機,洞察到遠方的機會——這也是華為能抓對機會的重要原因之一。

華為的第二次轉型,正說明了:抓住機會之前,也許一開始會痛苦、困難,但只要大方向是對的,必定能走到對的終點;另外,機會是動態的,抓機會時也要動態變化,不同階段不同戰術。

想抓住機會,考驗我們的洞察力和前瞻力:先要能洞察機會,然后前瞻,看清發展路徑。洞察力和前瞻力,就匯集成了眼光。

不要小機會,只要大戰略!

為什么華為不惜斷腕甚至承受痛苦,也要抓住自己盯上的機會?為什么華為抓住的那些機會,總是能夠幫助自己成長?

因為,華為抓的不是小機會,而是大機會。所謂大機會,就是戰略。

小機會不具備可持續性,只是讓人一時舒服的利益,經不起變化的考驗,一旦出現像疫情一樣的不可抗危機出現,小機會就會消失不見。

而大機會才是大趨勢、大戰略,才是社會至少未來10年的變化方向。

哈佛大學戰略名人堂獲獎者包綠菲認為,好戰略絕對不是什么賺錢做什么。蘭濤也對我講了一句話:“戰略意味著選擇,也意味著放棄,有放棄才會有聚焦!

華為始終聚焦主航道,只有在自己主航道里的業務才去做,這種堅守,讓華為迅速擴張,深入無人區。

眾所周知,任正非最喜歡談“華為的冬天”、“華為明天就會死亡”、“華為面臨著危機”。

顧名思義:危機,就是機會很少,少到面臨生死危險。為什么總有一種“危機意識”的華為人,反而更加擅長捕捉機會呢?

蘭濤向我解釋了華為的戰略規劃體系,解答了我的疑惑。戰略是一個從制定到執行的閉環,只有對戰略閉環的清醒認知、成熟規劃和長期堅守,才是抓住機會、抓對機會的根本。

1.戰略規劃(戰略制定)

華為的戰略規劃體系,有個8環節,它們相互影響、相互作用——

① 戰略意圖

戰略意圖是戰略思考的起點,一般包括企業的中長期戰略愿景、戰略綱要以及具體的戰略目標。

這些戰略目標要根據上一年戰略執行的市場結果,包括業績完成情況、與目標和競爭對手的差距、重大機會點的變化等進行適當的調整。戰略目標除了財務指標外,還應包括市場地位、品牌價值等指標。

好的戰略規劃,始于好的戰略意圖的陳述和戰略目標的表達,這是戰略規劃的第一步。

② 市場洞察

市場洞察,不僅為了找機會,也為了找風險。

蘭濤了解過眾多企業在戰略上的許多困惑,不少企業都認為,戰略制定可以一勞永逸,制定完一次5年都可以不變。這是錯的。

華為每半年要進行一次風險識別和反思的大型會議。例如美國制裁中興的時候,華為馬上警覺到,美國很快就會找上自己,于是緊急做出了許多預案,諸如在供應鏈、核心器件、核心物流方面的預防,所以,美國的制裁沒有從根本上動搖華為。

因此,制定戰略的過程中,要保持對外部環境變化的敏感,實時進行調整。這樣,也能不斷地防范風險。

蘭濤這樣講:“華為的戰略是,三年一小變,五年一大變!

③ 創新焦點

要根據企業的戰略定位,確定創新的重點是哪種創新,如:產品領先創新,客戶親近創新,卓越經營創新,品類革新創新等。

其目的是為客戶創造價值,在滿足客戶需求的基礎上,形成企業的差異化競爭優勢。

在創新時,不僅要以客戶為中心,還要務實聚焦。務實地在主航道前進,才能在挺進無人區的時候,抓住戰略機會點,成為行業領先者。

④ 業務設計

業務設計是戰略思考的關鍵落腳點,要選擇合適的客戶、合適的產品或服務、合適的盈利模式。

好的業務設計要回答兩個基本的問題:新的業務設計能否建立在現有能力的基礎上?如果不能,那么能否獲得所需要的新能力,做到揚長避短?

⑤ 關鍵任務

進行到這一步,也就到了銜接戰略制定與執行的關鍵環節,戰略機會點的識別和戰略沙盤的制定是這一環節的核心,所有措施和關鍵任務都是圍繞戰略機會點展開的。

任正非非常重視戰略沙盤,他認為華為不能籠統地看待戰略制高點,而是要把這些制高點分成很多個陣地,對其進行分析,拿出策劃,找出短、中、長期的措施。

⑥ 正式組織

正式組織,意味著必須根據戰略的調整,建立起相應的組織結構、管理制度、管理系統以及考核標準,否則執行的結果會大打折扣。

同時,想讓公司戰略得到更好地落地,考核與激勵也非常重要。在華為,考核和激勵是戰略和價值導向,而不是精確導向,因為任何戰略都不是絕對完美的,會動態調整,所以值得關注的是價值。

⑦ 人才規劃

人才,必須具備相應的技能去執行戰略。

華為有過三次重要戰略轉型,每次戰略轉型可能又分為不同的幾個階段,每個階段,企業對重點人才都有不同的需求和定義。比如在第一次的產品戰略轉型時,則重點需要產品經理、產品規劃專家和系統工程師。

蘭濤認為,人才規劃在戰略執行中扮演的角色越來越重要,他說:“再好的戰略,再牛的方法,還是需要人去操作,人是最重要的!

我表示困惑:每一次戰略轉型,華為的員工人數都比過去多出幾倍,未來,當華為再次轉型時,就將面臨同時調動19.4萬人的挑戰,這會不會有難度?

“對,是的!碧m濤解釋,“不過,外界看到的是華為每一年的人數都在增多,但實際上,每次變革之后,華為的人均效益都會高速增長。

“華為會保證自己的人效處于非常高的水平,因為任正非說過,人均效益是企業的核心。而且,任正非現在就只管兩件事,第一個是想辦法激活處于沉淀層的老員工,第二個是想辦法把一些非常能干的新人迅速提拔起來!

⑧ 氛圍與文化建設

大到整個企業,小到單個部門,所有管理者都必須仔細思考,要推行怎樣的管理風格。

為什么“以客戶為中心”會成為華為戰略中的最高綱領呢?

“實際上,在華為,最上面的是核心價值觀,往下才是戰略,戰略之下是流程,流程之下是組織,組織之下是考核激勵機制。因此,戰略,一定要符合、順從公司最高價值觀!碧m濤回答。

2.戰略執行

以上是戰略規劃部分,也就是戰略制定,而在戰略執行時,要注意3項原則——

① 高層共識+中層解碼

蘭濤認為:首先,戰略要由高層主導并達成共識;其次,戰略制定好后,中層要通過戰略解碼,在公司戰略指導下,形成部門的行動計劃,并通過考核形成閉環管理。。

他接著說:“很多公司中層做不好戰略解碼,戰略歸戰略,一到部門考核時,便想怎么考核就怎么考核,戰略戰術變成兩張皮。這種從戰略共識、戰略制定、戰略解碼,再到閉環管理的方式,才是華為能讓19萬人齊步走的原因!

“戰略解碼”就是指,按公司組織結構自上而下地垂直分解任務,以及按業務流程結構從左到右地水平分解任務,將公司的戰略意圖和戰略目標落實到各部門甚至是個人的過程。只有做好戰略解碼,才能使公司戰略深入人心。

② 火車頭穩定+深入末梢神經

戰略執行,也要高度重視人的作用。

高管團隊是“火車頭”,必須保證人心穩定、保持活力、集體決策。

華為在第三次重要戰略轉型之前,華為在通信市場已經出現增長瓶頸,必須找到新的奶酪。在“以客戶為中心”的最高綱領指導下,任正非也同意,從原來的運營商走向消費者市場(B2C)和企業網市場(B2B)。這次變革,就是一次標準的集體決策。

蘭濤告訴我:“第三次變革說明了,戰略方向只能大致正確,必須保持組織的活力,保證高管團隊的火車頭作用,這是最根本的!

為此,任正非從不給自己設置“一票決定權”,他只有“一票否決權”,就是防止華為變成自己的一言堂。

尤其當一個公司發展到后期,業務范圍越來越廣,更不可能單靠一個領袖來對任何事都進行決策。

與此同時,戰略執行也必須深入到一線的末梢神經,要把市場洞察的目標和任務傳遞給末梢神經的員工,因為他們是最接近客戶,也最了解客戶的人。

③ 不斷復盤

任正非非常重視復盤,但他提倡“對事不對人”。

蘭濤說:“很多公司一復盤,就要找誰的責任,但華為人卻認為,不管用什么工具來復盤,主要目的都是發現我們深層次的根因,而不是去追究個人責任。當然,有些重大事件還是要追責的,但最主要的任務是,要找出問題的應對方法,以便在制定新戰略的時候拿出措施,不要再重蹈覆轍。

“所以,復盤既要有開放的心態,又要善于使用各種工具,從顯性的財務數據的好或壞中,發現公司內部在運營層面、組織層面,甚至是考核層面的問題,進行復盤,拿出改進措施,全方位調整!

戰略,就是為了超越!

縱觀華為的戰略體系,我們更加明確,任正非不是神話,也不能創造神話,他只是在小機會和大機會面前,堅定地選擇了大機會,又和自己的團隊打磨出一套成熟的戰略體系。

任正非說:“越是前途不確定,越需要創造,這也給千百萬家企業公司提供了千載難逢的機會。面對困難重重,機會危險也重重,不進則退。如果不能扛起重大的社會責任,堅持創新,遲早會被顛覆!

大機會,即戰略,是具備長期性、全局性、動態性、穩定性的機會,我們不僅要能分辨出小機會和大機會,還要能在抓住大機會之后,自主創造新機會。

抓機會的本領再強,終究還是要受限于客觀環境;而創造機會,則是拼個人努力,任正非的戰略思維再高,也是通過不斷開放學習、聽取意見、復盤、自我批判等訓練而成的。

作為個人,可以學習并超越任正非的戰略格局,作為企業,可以借鑒華為的戰略體系,超越華為的戰略經驗。沒有任何人,也沒有任何一家企業,能夠走上神壇。

不會犯錯、不會失敗、一眼就望穿結局的神,是不存在于世的。蘭濤笑著說:“如果有人跟我說,華為從沒犯過錯,那他一定是不了解華為和任正非!

我們該忘記神話,記住任正非的智慧。

 

 



責任編輯:cprpu
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